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今年以來，一致性評價和帶量集中采購已全面進入深化期，仿制藥逐漸告別暴利時代，醫(yī)藥行業(yè)商業(yè)化準入門檻大大提高，開始進入專業(yè)規(guī)范時代。不論是醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)，還是醫(yī)藥流通企業(yè)，轉型升級都已箭在弦上。

大變局之下，挑戰(zhàn)和機遇并存。受新冠肺炎疫情等因素疊加影響，民眾對醫(yī)藥健康關注度顯著增強，大健康領域消費潛力正在加速釋放。

“當前醫(yī)藥行業(yè)已邁入共生時代，從‘競爭邏輯’轉向‘共生邏輯’才是智慧選擇?！?百洋醫(yī)藥集團董事長付鋼表示，唯有通過跨界融合式創(chuàng)新，帶動產業(yè)迭代、推動新品類崛起，延伸產業(yè)鏈，才能增強醫(yī)藥健康企業(yè)的核心競爭力。

那么，具體到醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)和流通企業(yè)，到底該如何順勢而為？百洋的融合式創(chuàng)新樣本或可為行業(yè)帶來啟發(fā)。

“共生邏輯”下的四種生存模式

在付鋼看來，醫(yī)藥行業(yè)過去是各自為戰(zhàn)，現(xiàn)在需要共同生存。

原因在于，過去的醫(yī)藥行業(yè)上、中、下游界限分明，在有限的存量市場中，參與者們競爭激烈。但如今隨著行業(yè)持續(xù)分化，生態(tài)化協(xié)同變得越來越豐富，整個行業(yè)的戰(zhàn)略邏輯正在從“競爭邏輯”轉變?yōu)椤肮采壿嫛薄?/span>

“在‘共生邏輯’下，中國醫(yī)藥健康行業(yè)亟待摒棄各自為戰(zhàn)、零和博弈的傳統(tǒng)競爭模式，以‘共生’促‘共贏’?！备朵撜f，充分發(fā)揮市場化力量，多主體共同參與，推動“醫(yī)、藥、患、檢、保”的產業(yè)協(xié)同，形成生態(tài)聯(lián)動，是當前產業(yè)大背景下順應時勢、搶占先機的必然選擇。

具體而言，大變局之下，對于醫(yī)藥企業(yè)而言，“共生邏輯”下的四種生存模式值得借鑒：

一是大品牌模式。消費者信任是品牌的基礎，品牌應致力于與消費者之間形成共生關系，即C端共生。

二是大份額模式。當前，國家組織藥品集中采購和使用試點已擴圍至全國，在帶量采購、量價掛鉤的方式下，藥企規(guī)模越大、成本越低，入選集采目錄的希望越大，從而也有望搶占更大的市場份額。這是企業(yè)與政府醫(yī)保共生，即G端共生。

三是專利藥模式。不少藥企擁有專利品種，有良好的利潤空間，但隨著藥品集中帶量采購政策的推進，醫(yī)院作為藥品銷售主渠道的地位正在弱化，這些專利品種的銷售已不能主要依賴醫(yī)院渠道，而需要通過醫(yī)生處方實現(xiàn)院外市場的拓展。這是藥企與醫(yī)生的共生，即D端共生。

四是大平臺模式。醫(yī)藥行業(yè)高毛利的時代已成為過去，每家藥企都在壓縮成本，以期利用有限的成本最高效率地發(fā)揮作用。這需要平臺的參與，平臺即一種共享機制，讓好的產品更有效率的進入市場。這是藥企與平臺的共生，即B端共生。

這些模式的切實踐行，離不開跨界融合式創(chuàng)新，而百洋是探路者，也是先行者。

商業(yè)化平臺助力藥企突圍

隨著醫(yī)?？刭M政策趨嚴、兩票制改革基本完成、“4+7”帶量采購深入推進、醫(yī)藥營銷漸趨合規(guī)化，藥價下降已成大勢所趨，仿制藥逐漸告別暴利時代，回歸制造業(yè)利潤水平，過去由“公關費”和“帶金銷售”支撐藥品高銷量、高毛利的模式已難以為繼。

深耕醫(yī)藥行業(yè)多年的付鋼深刻地意識到：藥企各自為戰(zhàn)、靠幾個產品支撐上千人甚至上萬人的全國性營銷團隊已經不現(xiàn)實了，工業(yè)企業(yè)應該將所有的下游客戶視為自身價值鏈條上的關鍵環(huán)節(jié)，積極展開合作，尋求共生共贏。

正因如此，作為跨界融合式創(chuàng)新的實踐樣本之一，百洋搭建了商業(yè)化平臺，致力于為工業(yè)企業(yè)提供專業(yè)高效的全渠道商業(yè)化解決方案。

“作為一個商業(yè)化平臺，我們幫助好的產品及技術，從各個渠道快速進入應用場景。”付鋼表示，有別于傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)公司，百洋的商業(yè)化不僅僅是產品的分銷和流通，其更深的護城河來自專業(yè)能力的積累，即通過全渠道管理能力、多品類協(xié)同能力、數(shù)字化營銷能力，深入鏈接醫(yī)療機構、零售企業(yè)和工業(yè)企業(yè)，優(yōu)化營銷成本，提升營銷效率和規(guī)范度。

具體而言，百洋的商業(yè)化平臺，主要從大健康產品的大品牌矩陣、處方藥零售、特藥供應鏈服務三個方面發(fā)力，為工業(yè)企業(yè)的各類產品鋪設通向應用場景的“高速公路”。

首先，大健康產品的大品牌矩陣。

百洋正是品牌營銷起家，成立十五年以來，積累了成熟的客戶標簽化管理和體系化品牌營銷規(guī)則，幫助品牌商全方位了解和管理客戶，制定一系列符合中國消費市場的營銷策略，實現(xiàn)消費群體的精準觸達。

目前，百洋的大品牌矩陣下，迪巧、泌特、紐特舒瑪、克奧妮斯等多個品類的品牌產品在中國市場脫穎而出，維固力、利加隆、素比伏等優(yōu)質品牌也陸續(xù)加入其中。據(jù)介紹，目前百洋商業(yè)化平臺運營的品牌已經超過140個。

第二，處方藥零售的OTX戰(zhàn)略。

付鋼認為，隨著國家集中帶量采購的不斷推進，原研藥、通過一致性評價的品種以及中美同銷的高端品種，都亟待在零售渠道釋放價值。以原研藥為例，由于帶量采購不斷擴圍，其在醫(yī)院市場的份額逐漸減少甚至退出醫(yī)院銷售渠道，但由于用藥習慣及消費水平的差異，不少老百姓對原研藥的需求仍在。接下來，如何提高原研藥的可及性，讓其在零售市場繼續(xù)釋放價值，是藥企亟待解決的困境。

為此，百洋大力推行OTX戰(zhàn)略：一是通過其商業(yè)化平臺的協(xié)調，幫助大量原研藥在零售藥店釋放品牌價值的同時，也讓零售企業(yè)通過原研藥銷售獲得合理利潤；二是成立慢病俱樂部，以零售藥店為據(jù)點，通過多種慢病用藥的結合，滿足慢病患者群體的長期用藥需求，并提供患者隨訪、康復等全流程健康管理服務；三是大力推進處方線上化，為藥店銷售處方藥提供強有力的保障。

▲百洋健康藥房

第三，特藥供應鏈方案。

隨著國家對創(chuàng)新藥的關注和支持，越來越多的新藥陸續(xù)獲批上市，競爭激烈，商業(yè)化路徑的選擇將直接決定其在市場競爭格局所處的位置。百洋的特藥供應鏈方案則致力于助推新藥在DTP藥房與醫(yī)院處方相配合，形成有效互動，從而順利快速實現(xiàn)商業(yè)化。

據(jù)了解，邁蘭、西安楊森、武田制藥、安斯泰來、杰特貝林、三生制藥等知名藥企均已與百洋達成深度合作，寄望借助百洋搭建的商業(yè)化“高速公路”，讓旗下的優(yōu)質產品迅速布局全國零售終端，在解決藥物可及性的同時開展品牌宣傳教育和精準推廣，最終惠及患者。

“專業(yè)的商業(yè)化平臺好比高速公路，藥企的產品就像一輛輛車，路上的車越多，單輛車攤銷的成本越低?！备朵摫硎荆噍^于單個藥企自建全國性銷售團隊居高不下的成本，百洋作為專業(yè)的商業(yè)化平臺，可以很好的控制銷售費用率，隨著分銷產品品類的增多、規(guī)模的擴大，成本優(yōu)勢突出的同時，效率和規(guī)范化程度均將大幅提高。這也是其獲得廣泛認可的關鍵所在。

推動零售終端專業(yè)化升級

中康CMH發(fā)布的用藥市場最新數(shù)據(jù)顯示，2019年，整個中國藥品市場（不含藥材、中藥飲片和配方顆粒）總規(guī)模達1.82萬億元。其中，零售終端整體規(guī)模持續(xù)提升，2019年增長4.7%，達到了4555億元。

隨著醫(yī)保目錄動態(tài)調整、醫(yī)藥分開、帶量采購等政策的不斷推進，不少藥企都在積極開拓專業(yè)藥店、DTP藥房等市場，零售終端的重要性還將進一步凸顯。付鋼判斷，“集采之后，醫(yī)院作為處方藥銷售渠道的功能大大弱化，以DTP藥店房為代表的零售終端主導處方藥營銷渠道的時代業(yè)已到來?！?/span>

機遇之下，以DTP藥房為代表的零售終端能否承接利好，面臨多重考驗。

“零售終端正在加速分化，靠專業(yè)能力方能制勝?！备朵撜J為，目前我國DTP藥房主要面臨三大挑戰(zhàn)：一是處方來源的合法性問題，處方只能由醫(yī)生開具，通過連接第三方處方流轉服務平臺獲取真實處方的能力十分重要；二是供應鏈的問題，DTP藥房既要保證專業(yè)藥品的及時供應又要關注庫存，藥品過期將造成損失；三是對患者專業(yè)的藥事服務能力，免疫藥物、靶向藥、聯(lián)合療法等都需要專業(yè)的服務能力，從而保障用藥安全，而執(zhí)業(yè)藥師短缺更是硬性約束。

而憑借自身強大的產業(yè)協(xié)同能力，百洋在突破行業(yè)挑戰(zhàn)、助力零售終端專業(yè)化升級、提升效率方面有著獨特優(yōu)勢。

針對處方來源合法性問題，百洋旗下的易復診第三方處方流轉服務平臺已經實現(xiàn)醫(yī)療機構處方信息、醫(yī)保結算信息以及藥品零售信息的互聯(lián)互通、實時共享，“處方由醫(yī)生從醫(yī)院HIS系統(tǒng)開出，確保了醫(yī)生和處方的真實性，監(jiān)管部門也可隨時監(jiān)控?！币簿褪钦f，在完全合規(guī)合法的前提下，百洋可為藥店提供真實處方源。

付鋼透露，今年上半年，超過4000萬名患者在易復診平臺享受了處方服務，易復診可提供服務的處方容量已達200億。

在供應鏈方面，與諸多大型制藥企業(yè)的深度合作，讓百洋有了一手的供貨渠道。而且，由百洋作為專業(yè)的商業(yè)化平臺聯(lián)合眾多連鎖藥店，為制藥企業(yè)提供渠道支持和專業(yè)服務的同時，也增強了零售終端的議價能力。

藥事服務方面，百洋聯(lián)合行業(yè)機構，成立執(zhí)業(yè)藥師學院，共同開展執(zhí)業(yè)藥師的專業(yè)化培訓，并借此將藥店從傳統(tǒng)零售平臺升級為藥事服務和健康管理服務中心，幫助患者合理用藥，提升依從性。與此同時，通過信息化工具，百洋將幫助藥店進行客戶資產管理，提升服務能力。

隨著零售終端專業(yè)能力的提升，讓藥店賺錢也成為付鋼堅持的原則。他表示，原研藥退出醫(yī)院后，營銷成本也大大降低，這種情況下，在零售端繼續(xù)維持原價已說不過去?！拔覀円笸ㄟ^百洋商業(yè)化平臺運營的品種，給藥店一個較低的供貨價，力保藥店有15%的利潤。”

不論是為工業(yè)企業(yè)打造商業(yè)化平臺，還是助力零售終端專業(yè)化升級，無一不是考驗企業(yè)自身實力和跨界融合能量的大工程。

在付鋼看來，從事醫(yī)療健康產業(yè)，要有情懷，不僅僅將其視為商業(yè)，更是人命關天的慈善事業(yè)。

“人類對健康的支出不是成本，而是投資，投資健康就是投資生命。出于對生命的熱愛，對健康的投資必然會持續(xù)增長?！备朵撜f，百洋在健康產業(yè)的策略是打價值戰(zhàn)，不打價格戰(zhàn)，不是追求成本降低，而是要通過優(yōu)化資源配置提升效率，既要保證民眾得到貨真價實的醫(yī)療服務，也要支持健康產業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（記者 張曙霞）